FUTOPIX | El Factor Fricción
Toma 38 | ¿Por qué los gobiernos, las cámaras de comercio y algunas grandes corporaciones son los campeones mundiales de la fricción?
Hace casi treinta años me dedico a implementar temas de futurismo estratégico, diseño de servicios y desarrollo de experiencias, una cosa a la que aquí en los Estados Unidos llaman “Foresight & Service Design”. Durante casi tres décadas y después de trabajar en más de cuarenta países he visto de todo, pero sin temor a equivocarme la promesa más incumplida de la cual puedo dar testimonio, es que prácticamente todas las entidades prestadoras de servicios con las que he podido interactuar faltan a la promesa que implica la famosa frase “removamos la fricción”. Esta promesa de servicio es el vehículo de batalla de casi todos los departamentos de mercadeo, quienes frecuentemente terminan siendo infiltrados, como si se tratase de caballos de Troya, por las políticas CMA (Cover My Ass) de las áreas de compliance, a quienes les interesa más protegerse el trasero que entregar una buena experiencia a sus clientes.
Lo más odioso de todo el problema, es que toda organización de orden burocrático es gestora de ruido y fricción. Nada más harto que llenar por enésima vez el mismo formulario para solicitar una aprobación que necesita otra aprobación, y ni qué decir de los interminables menús telefónicos a los que son sometidos los clientes, quienes somos sometidos a escuchar una grabación que insiste en que “su llamada y tiempo es muy importante para nosotros,” aunque tome siglos atenderla y para sorpresa de muchos, después de desvíen a otro departamento, donde tendrás que volver a contar la historia desde el inicio. Todos lo hemos sufrido, mamarnos una grabación que termina conduciendo a ninguna parte, a ninguna solución, o a ningún ser humano, es simplemente un acto de falta de respeto con el cliente. Si hay algo que te haga sentir que sos simplemente un número es esto. Si alguien calculase cuánto cuesta el tiempo que perdemos los clientes escuchando grabaciones o tratando de descifrar bots, las empresas prestadoras de servicios nos quedarían debiendo.
Este es el enigma de la fricción. Todos dicen odiarla, todos los consultores prometemos eliminarla y en casi toda presentación de estrategia existe una diapositiva acerca de cómo generar “experiencias sin fricciones”. Pero a pesar de ello, las filas siguen creciendo, los menús de los call center ahora son reemplazados por bots, las políticas para retenerte y hacerte abortar el proceso de salirte de un servicio se engrosan, eso sin contar los recorridos en las páginas de dichas entidades, los cuales se alargan o las cancelaciones se ocultan en los mismas mazmorras de sus sitios web. Si la fricción fuera apenas un error, la competencia del mercado y el simple interés propio la habrían pulido hace décadas. El hecho de que sobreviva, e incluso prospere, nos dice que no es un error. Es en muchos casos una práctica calculada (en muchas de esas empresas los resultados de la gestión comercial se mide con un indicador de ejecución llamado Churn - tasa de abandono) y cuando la propuesta de valor no da para más, entonces hay que hacer hasta lo imposible para que un cliente/usuario no pueda escapar. Para entender por qué, hay que dejar de tratar la fricción como una falla de esfuerzo y empezar a tratarla como una característica de los sistemas. La fricción es el impuesto que cobra la complejidad, el residuo de incentivos acumulados y lo más incómodo, algo que alguien, en algún lugar de la organización está cobrando para tratar de “proteger” el negocio.
Qué es la Fricción
En física, la fricción es la resistencia que surge cuando dos superficies se mueven o frotan una contra otra, esta acción produce una reacción convirtiendo el movimiento en calor, que generalmente es una forma de energía desperdiciada por el sistema. Aunque sé que nos gusta pensar en primeros principios, la metáfora es demasiado buena, porque la fricción organizacional hace exactamente eso: convertir una acción deseada en esfuerzo desperdiciado. Un cliente quiere cancelar una suscripción; el movimiento deseado es un botón fácil de identificar con un solo clic. Sin embargo, la experiencia real es un laberinto de ofertas de retención, encuestas de satisfacción, menús telefónicos y pantallas interminables, alertas de “¿está seguro?”, largos tiempos de espera, saltos de departamento en departamento, etc. La energía que debía mover una transacción se instala en el cliente como frustración.
Pero aquí la metáfora se rompe de un modo revelador. En física, la fricción es simétrica e impersonal: no quiere nada para que surja. Pero en el mundo de los negocios, la fricción suele ser diseñada, ya sea por resistencia al cambio o por construcción. El laberinto de cancelación no es un accidente de mala ingeniería, es la sombra visible de un incentivo: un equipo cuyo bono depende de “reducir la fuga de clientes”. Detrás de ello se esconden varias razones, una de ellas es la incompetencia burocrática y otra un grupo de ejecutivos con todas las razones necesarias para hacer difícil la salida. Lo que parece ineficiencia desde la silla del cliente, es una regla de desempeño desde la poltrona del gerente.
Este es el primer principio que un prospectivista debe interiorizar, y es uno que la fase Analizar del modelo FUTOPIX exige: antes de poder mapear la fricción, hay que preguntar: a quién le conviene la misma. En FUTOPIX hemos promulgado una metodología a la cual llamamos “las dimensiones del valor” esta pretende explicar que el valor no es igual para todos, una cosa es el valor para una empresa que fabrica un producto o servicio y otra cosa es el valor del mismo para el usuario final, cuando ambas dimensiones se encuentran, estamos ante una marca con equilibrio en el posicionamiento. Cuando hay desbalance aparece la fricción, la mayor parte de esta no simplemente “desperdicio” desde un punto de vista general. Es desperdicio desde el punto de vista del usuario y valor desde el de otra persona, es como una banda elástica que se estira y se recoge. Solo en el momento en que separemos esas dos cuentas y las analizamos de forma independiente, seguiremos intentando “eliminar” la fricción que, en realidad, es un asunto estructural en el que se sostiene el peso de muchos negocios o servicios.
En este orden de ideas, la fricción se presenta de por lo menos tres formas. Cada una de ellas comportándose de maneras muy distintas.
La primera es la fricción accidental: la verdadera maleza de los sistemas heredados, el mal diseño y los organigramas que, según la ley de Conway, se filtran en el producto. Las organizaciones piramidales donde la burocracia y las jerarquías (castas) hacen que no se pueda mover ni una aguja sin una autorización del “sumo pontífice” o de sus representantes. Empleados que viven cagados de miedo, felices haciendo horas nalga o calentando silla donde es más importante decir sí siempre, como muñeco de taxi, porque es mejor obedecer que pensar. Este es el tipo de fricción que todos coincidimos odiar y al mismo tiempo, es también paradójicamente, la más fácil de eliminar, siempre y cuando exista voluntad. La razón por la cual tu teléfono hoy es más rápido que el que tenías hace diez años, es porque la fricción accidental es el único tipo que la competencia castiga de forma formidable. Como dice un buen amigo: “un sistema se mueve a la velocidad del más lento”.
La segunda fricción la protección exagerada (CMA): la resistencia deliberada que instalamos a propósito porque la ausencia de fricción es peligrosa, en América Latina somos expertos en este tipo de fricción, vivimos bajo la lógica de “si es fácil, hagámoslo difícil” como excusa para mostrar gestión.
Llevo meses tratando de conseguir una cita en el consulado de Colombia para autenticar un documento. Un proceso que antiguamente funcionaba de forma desordenada, pero cuyo nivel de ruido era tolerable para el usuario. Hasta que a algún genio burócrata le dio por virtualizar el sistema de citas, para poblarlo de restricciones, autenticaciones, y validaciones. Hoy es más fácil entrar al Pentágono, que conseguir una cita en el consulado de Colombia. Muchos no han entendido que el código de doble factor, el cuadro de confirmación antes de transferir dinero, el período de reflexión en una compra grande, el principio de los cuatro ojos en contabilidad, son necesarios en ciertos modelos de negocios, queremos y necesitamos de esa fricción. Un banco sin fricción es un banco siendo robado. Buena parte de la fricción que nos exaspera es la fricción protectora calibrada para el riesgo de la institución y no para la conveniencia del usuario, lo cual es un problema distinto de “demasiada fricción” y exige una cura distinta.
La tercera, y la más interesante, es la fricción extractiva: la resistencia que se mantiene porque transfiere valor a quien controla el sartén por el mango. El infinito laberinto de la cancelación, la “tarifa de conveniencia”, la consulta obligatoria que debes pagar antes de que te permitan comprar lo que quieres. El paso burocrático que existe sobre todo para justificar la existencia de una oficina plétora de burócratas haciendo horas nalga. La fricción extractiva no es desperdicio en absoluto desde la perspectiva de quien la controla, es su caseta de peaje, y las casetas de peaje una vez construidas, se defienden con la ferocidad de cualquier renta.
Casi toda experiencia frustrante que hayas tenido con una institución grande es una mezcla de estas tres o las tres dentro del mismo sistema, todas ellas deliberadamente difuminadas para que no puedas distinguir cuál es cuál.
Fricción Como una Arquitectura Escherianas
Si retrocedemos lo suficiente, la fricción parece menos una decisión de ingeniería y más un artefacto cultural: algo que la gente produce del mismo modo que producimos rituales, tabúes y burocracias. Aquí el futurista tiene que ponerse el sombrero de antropólogo, porque las causas de la fricción no son técnicas, están más atadas al reconocimiento, el estatus, la confianza, el miedo y las relaciones de pertenencia.
Pensemos en los patrones que desarrollamos los humanos a través de toda nuestra historia, tal como lo señala Yuval Noah Harari al explicar cómo el Homo sapiens pasó de pensarse individualmente para reconocerse en pequeños grupos cuando nos pusimos cara a cara con otras poblaciones nómadas. Desde tiempos inmemoriales coordinamos a desconocidos mediante ficciones compartidas, primero fue el fuego, luego el refugio, la recolección de alimento, la sal, el dinero, las leyes, las corporaciones, las naciones, etc. Esas ficciones sólo se sostienen si todos los que participan en el ritual los hacen sentir reales. Una firma, un sello, una notarización, una validación de cumplimiento. Tales ritualidades no solo son transferencias de información, son ceremonias de carácter simbólico que buscan construir confianza. Convierten un “no te conozco” en “el sistema responde por vos”.
La fricción, en esta lectura, es el precio que pagamos por cooperar en una escala que involucra a millones de desconocidos. Si eliminamos la ritualidad, obtendremos una sociedad sin confianza donde nadie cree en nada hasta haberlo verificado por sí mismo, este es el estado de máxima fricción.
Como emprendedores o como “startuperos” vamos al notario y vemos a un intermediario inútil, alguien al que una app en el blockchain puede reemplazar. Pero infelizmente dentro del actual modelo el notario aún cumple como oficiador de un ritual de confianza, cuya función social es invisible para el emprendedor, eliminarlo simplemente traslada la fricción a un lugar menos visible: al frente de las disputas, el fraude, corroyendo más la confianza.
Luego está la dimensión que Alvin Toffler nombró hace más de cincuenta años en El shock del futuro: el sistema nervioso humano posee una tasa limitada de absorción del cambio, y las instituciones son colecciones de sistemas nerviosos. La fricción es, entre otras cosas, un mecanismo de defensa ante la saturación. Cuando el volumen y la velocidad de las decisiones superan la capacidad con la gente puede metabolizar información, aparecen los magos del proceso. Cuando los procesos son realizados tomando como base la voz del cliente, normalmente suelen funcionar. Pero las empresas obsesionadas por hacerle la vida fácil al cliente son bastante raras. Porque la norma es que los procesos son diseñados por “el que sabe”, es decir desde el escritorio de un burócrata, derivando en más fricción. Cuando alguien en una oficina me dice que me va a entregar el manual de procesos, me está diciendo de cierta manera que no se me está permitido pensar: que ya se ha establecido un guión para evitar tomar decisiones que puedan resultar catastróficas. Cada argumentación diciendo “esa es nuestra política” es un pequeño monumento en beneficio de alguien. Porque no sólo toleramos la burocracia; la ansiamos, porque nos libera del peso insoportable de pensar y decidir.
La fuerza generadora de fricción más antigua de todas son el estatus y la autopreservación. Antropológicamente hablando, las personas dentro de una institución no son “agentes” abstractos, son actores en una jerarquía, intensamente atentos a su posición relativa. Quien controla un proceso, controla una fuente de estatus. Un documento que solo tú puedes aprobar te hace, por un instante, importante. C. Northcote Parkinson describió el mecanismo de forma escueta en 1955 al decir que los funcionarios multiplican subordinados, no rivales, para generarse trabajo unos a otros. La fricción es con frecuencia el registro fosilizado del intento de alguien por seguir siendo necesario.
Junten todo y entenderán por qué la fricción es culturalmente pegajosa. Para eliminarla no solo hay que editar los procesos. Hay que reinventar las ritualidades, y los guiones con los que se construye estatus. Por eso no es de extrañar que cualquier intento de reformar estas prácticas mueran en la sala de juntas del comité.
La Fricción Como Comportamiento Emergente
La antropología explica los motivos humanos vistos desde la cultura. Lo que conocemos como fricción posee una lógica enraizada en la teoría general de sistemas operando más allá de las lógicas individuales. Aquí el modelo Buckminster Fuller, demuestra su valor, cuando invita a estudiar los sistemas desde una perspectiva holística antes que reducirlos a un conjunto de partes.
El hecho central es, que cuando entendemos la fricción como un fenómeno presente en todo sistema, nos damos cuenta que la fricción no reduce la velocidad del sistema de forma lineal, sino que la multiplica a nuevas escalas, ralentizando el sistema. Cada nueva regla, línea de producto, integración, regulación o parte interesada no se limita a colocarse junto a las demás, interactúa con todas ellas. Un sistema con diez componentes tiene cuarenta y cinco interacciones posibles; uno con cien tiene casi cinco mil. La fricción es la experiencia sentida de esas interacciones. Por eso las organizaciones a medida que crecen dejan de acelerar para volverse más lentas, sin importar que tan arduo trabajan sus empleados. Nadie decidió volver lenta la empresa, la lentitud es una propiedad emergente en un sistema cuyas conexiones internas crecieron más rápido de lo que el sistema podía asimilar.
Tres dinámicas de sistemas que vuelven los modelos casi irreversibles
La primera es el trinquete de la acumulación. Las reglas se añaden en respuesta a fallas concretas en el sistema. Fraudes, demandas, escándalos, accidentes, etc. Cada falla parece justificada en el momento en el que acontece. Se instalan las reglas, y se quedan ahí para siempre, o casi nunca se eliminan, porque eliminar una regla exige que alguien asuma públicamente el riesgo de aquello que la regla prevenía. La asimetría es brutal: añadir un control es un acto sin costo de aparente prudencia; quitar uno es una apuesta personal contra el desastre. Así los controles se acumulan como se acumula el sedimento, capa sobre capa, hasta que el propósito original de las capas inferiores se olvida y solo queda la fricción. Las empresas acumulan burocracia, de la misma forma como la geología acumula capas de sedimento.
La segunda es la captura de cuellos de botella. Parag Khanna en su trabajo sobre la conectividad plantea, respecto a las naciones, algo que aplica con precisión a las organizaciones: en un mundo conectado, el poder fluye hacia quien controla los cuellos de botella: los estrechos, los oleoductos, los rieles de pago, los estándares. Dentro de cualquier sistema grande, ciertos nodos se vuelven cuellos de botella: el único equipo que controla los despliegues, la revisión legal, el comité, la junta por la que todo debe pasar, el filtro de compras, la autoridad que otorga licencias. Quien posee un cuello de botella es dueño de la palanca, y la palanca jamás se cede a voluntad. La fricción extractiva se concentra justo en esos puntos, defendida no por malicia sino por la simple física del poder. La fricción de quien controla el cuello de botella es el foso que rodea al castillo.
La tercera es el desajuste de la retroalimentación. Kevin Kelly observa que los sistemas sanos son aquellos donde la información regresa al lugar donde se toman las decisiones. La fricción florece allí donde quienes la sufren no son quienes la diseñan (el burócrata diseñando procesos desde un escritorio a partir de lógicas como: “yo creo que… o yo pienso que…”). El típico ejecutivo que aprueba un nuevo proceso de cumplimiento y nunca ha llenado el formulario. El legislador que escribe la norma, y nunca ha hecho fila en la ventanilla. El gerente de producto que diseña un flujo de retención de clientes, pero nunca ha intentado cancelar su propia suscripción. Cuando el circuito se rompe, cuando el dolor y la autoridad habitan cuerpos distintos, la fricción no tiene depredadores naturales, crece sin freno porque nada de lo que daña puede alcanzar la mano que la alimenta.
Nótese que ninguna de estas tres dinámicas exige que nadie sea estúpido o malvado. Son propiedades del cableado con el que se ha diseñado el sistema. Esta es la verdad dura y un poco sombría que el pensamiento de sistemas nos obliga a aceptar: puedes llenar una organización por completo de personas inteligentes y bienintencionadas y aun así producir de forma fiable una máquina de fricción, porque el comportamiento de la máquina lo determina su estructura, no la virtud de sus partes.
¿Por qué las Entidades de Gobierno, y las Grandes Corporaciones Ganan el Campeonato Mundial de Fricción?
Ahora pasemos a responder esta pregunta. Si la fricción es una falla presente en todos los sistemas, ¿por qué los gobiernos y las grandes corporaciones son sus indiscutibles grandes maestros? Porque ambos poseen, de forma concentrada, todas las condiciones que permiten que la fricción florezca, y carezca de las fuerzas que la erosionan.
Empecemos por lo que a muchas de estas entidades les falta: el sentido de urgencia ante una amenaza de la muerte. En condiciones normales una empresa pequeña que envuelva a sus clientes en fricciones, terminará perdiéndolos y en consecuencia, muriendo. La disciplina de la mortalidad es el único removedor de fricción fiable que los humanos han inventado, y funciona precisamente porque es despiadado. Los gobiernos no la enfrentan en absoluto: un ciudadano no puede llevar sus asuntos fiscales a un gobierno competidor de la cuadra de al lado. Las corporaciones con modelos de negocios dominantes o cercanos al monopolio, han aprendido a aislarse de la desaparición gracias a factores como su escala, dependencia, y captura regulatoria y debido a los costos que implica cambiarse de proveedor. Cuando no puedes irte con facilidad, la institución simplemente no posee ningún interés de hacerte agradable la salida, ni la permanencia. El monopolio, la falta de alternativas o la oferta reducida es por definición, el derecho a imponer fricciones, libremente y sin consecuencias. El legendario desprecio de la compañía de cable, o servicios celulares hacia sus clientes no es una falla cultural; es el comportamiento racional de una entidad que sabe que no tienes muchas posibilidades de elegir a dónde más ir.
Ahora juntemos todos los ingredientes…
La escala maximiza la multiplicación de la complejidad. Un gobierno o una multinacional tiene más componentes, más interacciones, más cuellos de botella que cualquier otro tipo de organización humana de la historia. El lodo emergente es, en consecuencia, más espeso.
El trinquete corre con más fuerza allí donde el costo del fracaso es más visible. Una agencia pública opera bajo el escrutinio de la rendición de cuentas por cualquier error aislado, mientras casi no recibe crédito por la fluidez. La lógica política es cruel: un burócrata que elimina una regla y luego presencia un desastre queda destruido en el acto; un burócrata que añade diez reglas inútiles y no previene nada, es simplemente invisible.
La fricción defensiva, la regla que existe para que nadie pueda ser culpado después, es la forma de vida dominante en los gobiernos, y también se refleja descomunalmente en las grandes corporaciones a medida que se vuelven más litigiosas y más vigiladas.
El circuito de retroalimentación está roto al máximo. En ningún lugar es mayor la distancia entre quien diseña la fricción y quien la sufre, que en un ministerio o en la casa matriz de una gran corporación. El ciudadano y quien redacta la norma quizá nunca compartan una habitación en su vida. El dolor del cliente llega a la alta dirección, si acaso, como una métrica rezagada en un tablero, abstraída en una cifra que ya perdió su aguijón. El nervio fue seccionado, un sistema que no puede sentir su propia fricción jamás la eliminará por simple reflejo.
En un mercado sano, la fricción le cuesta dinero a las instituciones, así que cuando les tocan el bolsillo salen a tratar de combatirla. En un gobierno o un monopolio, la fricción con frecuencia genera dinero o compra seguridad. La “tarifa de conveniencia”, el intermediario obligatorio, el tramitador, la industria del cumplimiento que crece para atender la regulación: no son fallas del sistema. Es el sistema funcionando según lo diseñado para quienes están dentro de él, la fricción es un producto más para el sistema.
Este es el corazón polémico del asunto, y merece decirse con claridad: los gobiernos y las corporaciones dominantes son los campeones mundiales de la fricción no porque sean excepcionalmente incompetentes, sino porque están excepcionalmente aislados. Han reunido todas las condiciones que hacen crecer la fricción, escala, acumulación, cuellos de botella capturados, retroalimentación seccionada, y han eliminado la única condición que la mata: la posibilidad creíble de ser abandonados por las personas a las que sirven. La fricción es lo que hace una institución cuando deja de tenerte miedo.
El Futuro | Tres Caminos
¿Qué nos dice el futurismo acerca de para dónde nos está llevando esto? Siguiendo el hábito FUTOPIX de la ingeniería de escenarios, conviene esbozar el plausible, el preferible y el comodín, porque la trayectoria de la fricción en la próxima década es genuinamente incierta, y la incertidumbre depende de una sola variable: quién controlará los nuevos cuellos de botella creados por la inteligencia artificial.
El camino plausible es que la fricción migrará a otro frente, no morirá. La promesa de toda ola tecnológica es que esta disolverá la fricción, y en la superficie lo hace: las apps de verdad son más fluidas que el interminable menú telefónico. Pero la fricción se conserva como la energía; tiende a desplazarse a otro lugar antes que a desaparecer. A medida que los agentes de IA comienzan a encargarse de las filas, de llenar formularios y de navegar infinitos menús telefónicos por nosotros, la fricción no desaparecerá. Se reubicará en un nuevo campo de batalla: máquina contra máquina (a lo Terminator). Tu agente de IA intentará cancelar la suscripción; mientras que la IA de la empresa a la que estás suscrito está siendo entrenada para retenerte. Llegamos a una carrera armamentista de bots regateando en milisegundos, y la experiencia humana de fluidez se asienta sobre un océano oculto de conflicto automatizado. Este es el futuro cercano más probable: la fricción visible cae, la fricción invisible explota, y los cuellos de botella simplemente suben por la pila hacia quien posea la plataforma, el modelo o el estándar dominante.
El camino preferible usa la misma tecnología para reparar el circuito de retroalimentación roto en lugar de librar una guerra oculta. Imagina una instrumentación que vuelva la fricción visible y con capacidad de rendir cuentas: que obligue a cada institución a sentir, en tiempo real, las horas agregadas que sus procesos cuestan a quienes los padecen, y que amarre esa cifra a los incentivos de quienes los diseñan (como lo dije al principio, ¿qué pasaría si les cobramos nuestro tiempo perdido en sus estúpidos procesos?). La causa más profunda de la fricción es el nervio seccionado entre la autoridad y el dolor; la cura más profunda es tratar de reconectarlo. La tecnología podría hacerlo, podría darnos el tablero que vuelva a un ministro o a un director ejecutivo visceralmente responsable del tiempo humano desperdiciado, igual que hoy lo es del costo. Que lo construyamos no es una cuestión técnica. Es una cuestión política y cultural, que es exactamente por lo que resulta difícil. ¡Qué tal si los usuarios nos inventamos nuestros propios KPIs y evaluemos las entidades por la cantidad de tiempo que nos hacen perder, así les daríamos una lección que los obligaría a reaccionar, tal como sucede con las aerolíneas y los indicadores de incumplimiento y salidas tarde, sería una belleza!
El comodín es la salida. Lo que disciplina a la fricción es la capacidad creíble de irse, y los futuros más disruptivos son aquellos que la restauran donde se había perdido. Mandatos de interoperabilidad que te permitan llevarte tus datos y tus relaciones por la puerta. Estándares abiertos que conviertan un cuello de botella propietario en un bien común. Nuevos entrantes, a veces jurisdicciones enteras compitiendo por ciudadanos y capital, que hagan sentir incluso a los gobiernos, por primera vez en generaciones, el viento frío de la competencia. Donde la salida regresa, la fricción retrocede, rápido y sin necesidad de convencer a nadie de nada. La lección de la historia es constante: la fricción no cede ante los argumentos. Cede ante las alternativas.
Qué Hacer…
Nada de esto es un argumento a favor del fatalismo, y el sesgo del marco FUTOPIX hacia la acción exige más que un diagnóstico. Si la fricción es estructural y no accidental, entonces las respuestas también deben ser estructurales. Algunas resisten tanto al análisis de sistemas como a la antropología.
Primero, preguntémonos siempre para quién es la fricción antes de intentar eliminarla. Clasifiquemos cada caso en accidental, protectora o extractiva. Ataca la accidental sin piedad. Calibra la protectora según el riesgo del usuario y no solo el tuyo y nombra la extractiva en voz alta, porque se defenderá fingiendo ser una de las otras dos. La mayoría de los esfuerzos fallidos por reducir la fricción fracasan porque intentaron borrar la fricción protectora (y se quemaron) o porque fueron capturados en silencio por quienes se benefician de la fricción extractiva (y quedaron neutralizados).
Segundo, reconectemos los circuitos de retroalimentación. Es la intervención de mayor apalancamiento, porque un circuito roto es lo que vuelve autoperpetuables todas las demás dinámicas. Hagamos que quienes diseñan un proceso vivan dentro de él. Exijamos que los ejecutivos traten de cancelar sus propias suscripciones, que quien redacte una norma presente trámites bajo su propia norma, que el arquitecto recorra el camino de su propio cliente. Un dolor que escala hasta una autoridad es un dolor que se arregla.
Tercero, combatamos los trinquetes de forma deliberada, porque estos nunca se revertirán solos. Incorporemos cláusulas de caducidad para que las reglas deban justificar su existencia continuada en lugar de sobrevivir por mera inercia. Promulgamos la creación de autoridades explícitas y libres de culpa con el fin de eliminar controles innecesarios, alguien cuyo trabajo sea asumir el riesgo de suprimir, de modo que se corrija la asimetría entre añadir y quitar. Una organización que no puede restar solo acumulará.
Cuarto, y lo más poderoso, protejamos la salida. La cura más profunda para la fricción no es un mejor proceso interno; es la posibilidad creíble de que las personas a las que servimos puedan irse. Dentro de una empresa, esto significa reducir los costos de cambio aunque duelan en el corto plazo, porque una institución que se gana una lealtad que no puede forzar es una que ha sido obligada a mantenerse honesta. En la economía en general, esto significa defender la competencia, la interoperabilidad y los estándares abiertos que impidan que los cuellos de botella se endurezcan hasta volverse peajes.
En conclusión la fricción no es un problema que se resuelve una vez, sino una fuerza que hay que resistir de forma perpetua, como la entropía. Es el estado natural de reposo de cualquier sistema humano grande, aislado y de baja retroalimentación, lo que equivale a decir el estado natural de reposo de los gobiernos y las corporaciones dominantes. Son los campeones mundiales no porque se lo propusieran, sino porque ensamblaron, pieza a pieza y con buenas intenciones, las condiciones perfectas para que la fricción gane, y luego eliminaron lo único que podía detenerla.
La buena noticia en este diagnóstico es esta: como la fricción es un fenómeno estructural de los sistemas, también puede abordarse a través de la estructura. No podemos seguir exhortándola a desaparecer con otra diapositiva sobre fluidez. Pero lo que sí podemos hacer es recablear los sistemas que la engendran: reconectar los nervios seccionados, desmantelar los cuellos de botella capturados y, sobre todo, mantener las puertas abiertas para que la gente pueda irse.
La fricción representa la física de lo atascado, la salida, la retroalimentación y el coraje de restar son la manera de volver a poner las cosas en movimiento.
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GabrielBedoya.com
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