Hace algún tiempo he venido observando con atención una señal débil que parece ir tomando fuerza. Cada vez veo cómo más y más científicos sociales se están destacando en funciones de liderazgo en las mayores empresas de tecnología del planeta. La pregunta es a qué se debe esta señal, porque lo lógico sería que las grandes empresas de tecnología global estuvieran dirigidas por ingenieros. Al principio pensé que era un tema eventual, tal vez circunstancial, pero en la medida en la que me puse a investigar comencé a descubrir ciertos rasgos distintivos en los científicos sociales, que no necesariamente están presentes en los ingenieros.
Ahora bien, al hablar de científicos sociales, no me estoy refiriendo exclusivamente a filósofos, antropólogos, sociólogos, sicólogos, ciencias del comportamiento humano e historiadores principalmente. En este espacio también deberíamos incluir, diseñadores, arquitectos, entre otros.
En este FUTOPIX vamos a explorar el ciclo virtuoso “Pensar / Hacer”: las relaciones entre el pensamiento conceptual y el pensamiento operativo. Confieso de antemano que este será un texto bien difícil de escribir sin herir susceptibilidades, aquí no pretendo tomar partido desde ningún punto de vista, o discutir si los ingenieros son mejores que los científicos sociales. Por el contrario, este documento tiene el ánimo de mostrar que cuando existe una visión compartida, las ciencias del comportamiento humano y las matemáticas son perfectamente complementarias.
Sin más cuento, metámonos de lleno en el tema.
¿Qué es una idea?
Uno de los autores que más influenció mi carrera como antropólogo fue Gregory Bateson, lo cito frecuentemente en mis FUTOPIX, sobre todo cuando de creatividad hablamos. Su libro Pasos hacia una ecología de la mente es una joya para cualquier diseñador o pensador conceptual. No les voy a reescribir las teorías batesonianas, no tiene sentido, les voy a hacer más bien un paneo a través de las ideas principales de este personaje.
He comenzado muchos ejercicios de creatividad preguntándole a los participantes: ¿qué es una idea? Las respuestas han sido de todos los calibres, algunos me han dicho que una idea es un concepto, una representación de la realidad, una imaginación, una abstracción, etc… Los debates se ponen muy buenos cuando les contesto diciendo:
—¿Qué pasaría si les dijera que una idea es una diferencia?
Entonces ahí es cuando se prende el debate, porque comenzamos a mover el mundo de las certezas de los participantes…
—¿Una diferencia? ¿Cómo así? Explícate —me terminan contestando.
Entonces en esta parte del discurso es cuando me vuelvo batesoniano.
Siguiendo las ideas de este antropólogo, biólogo y cibernético, desde que estamos en el vientre de nuestras madres comenzamos a generar nuestra estructura de pensamiento a través del contraste. Nuestro primer filtro de la realidad se da al contrastar las situaciones en nuestro medio ambiente a través de los sentidos, contrastamos y aprendemos mediante lo que olemos, escuchamos, probamos, vemos y sentimos. Nuestro cerebro comienza a construir una gran base de datos de diferencias, desde el vientre de la madre la voz del padre suena distinto a la de la madre y al compararlas y extraer la diferencia, el cerebro genera un mecanismo de clasificación.
¿Nos hemos preguntado alguna vez por qué un recién nacido llora cuando es cargado por una enfermera y se calma cuando es acercado a la madre? Seguramente lo que sucede en nuestro cerebro es que el bebé reconoce a su madre al contrastar el olor, el sonido de su voz y por qué no el sabor de la leche materna. Dicho en otras palabras, nuestro primer mecanismo de abstracción son los sentidos, aplicamos el filtro de los cinco sentidos (aunque hay quienes dicen que son más), contrastamos, extraemos la diferencia y clasificamos en nuestra base de datos cerebral. Durante nuestros primeros años de vida enriquecemos este modelo, vivimos en el mundo de lo sensorial, por eso los bebés todo lo llevan primero a la boca.
En la medida que este supersistema aprende y clasifica, vamos generando otro sistema, el de las clasificaciones vía pares de oposición: caliente / frío, dulce / amargo, feliz / triste, rápido / lento, etc. Este mundo de dicotomías luego se va complejizando hasta alcanzar grandes categorías, lo que muchos expertos llaman semiótica. Lo que no es más que clasificar el mundo de lo que conocemos en grandes cuerpos de información y significado (campos semánticos), que van creciendo como galaxias. En este orden de ideas, cuando alcanzamos la capacidad de pensar a través de grandes campos de significado, decimos que estamos en el nivel del pensamiento conceptual. Para redondear la idea, cuando comenzamos a clasificar la información en pares de oposición y luego en campos semánticos decimos que estamos frente al pensamiento categorial, o en el segundo o siguiente sistema de abstracción, y cuando tenemos la capacidad de conectar y describir grandes cantidades de estructuras significantes, decimos que estamos en el tercer nivel, el nivel conceptual, el nivel ontológico.
Mucha gente confunde la ontología con capacidad de cómputo, y esto no es real, ontología es la capacidad de conectar muchos puntos al interior de un campo de significado, no es la velocidad a la que los conecta, es la capacidad de construir relaciones entre grandes cantidades de información. Desde este punto de vista, en el mundo de las categorías construimos clasificaciones, vamos guardando información como si se tratase de muñecas rusas —matrioshkas—, una categoría dentro de otra. Mientras que en el nivel conceptual entendemos el mundo a partir de relaciones entre categorías.
Para entender mejor esto quiero invitarlos a dibujar un “árbol”, la mayoría de la gente dibujará algo como esto:
Luego quisiera invitarte a pensar en un árbol de manzanas, en la mayoría de mis entrenamientos la gente termina pintando algo así:
Pero si te digo “bosque tropical”, ¿qué pintarías? El primer nivel explica el nivel sensorial, el segundo el categorial y el tercero el conceptual.
Entonces la pregunta es: ¿qué tiene que ver esto con ingenieros y científicos sociales? Vamos a dejar el tema en puntos suspensivos y abramos un nuevo capítulo. Al final conectamos las historias (no es el modelo de IA que me corrige el que hace esto, soy yo que me gusta dejar las historias prendidas, si respondo ya se me acaba muy rápido el camello).
Los CEOs de LinkedIn
En LinkedIn circulan frecuentemente publicaciones que dicen cosas como: “Los CEOs más poderosos del mundo no estudiaron ingeniería”, luego un slide que dice Howard Schultz estudió comunicación social. Un segundo diciendo: Susan Wojcicki, historia y literatura. Otro, Stewart Butterfield, filosofía. Un cuarto, Brian Chesky, diseño industrial y remata con una frase de Steve Jobs sobre las humanidades y un llamado a “seguir tu pasión”. Miles de likes, cientos de antropólogos, sociólogos y filósofos compartiéndolo con el pecho inflado, y confieso que hasta a mí, que soy uno de ellos, también me dan ganas de darle like.
Les tengo que confesar que esos carruseles me gustan, pero también me incomodan. Me encanta porque llevo más de veinticinco años defendiendo que la antropología no es un pasatiempo para estudiar gente rara, sino una tecnología para entender a los humanos a través de la cultura. Me incomoda porque para ser más precisos, es una verdad mal contada. No tenemos evidencia suficiente para afirmar que la mayoría de los grandes CEOs viene de las ciencias sociales. La lista tiene más problemas que el álgebra de Baldor. Un matemático judío de Transilvania describió esta situación hace más de ochenta años, mientras veía caer aviones sobre el cielo europeo.
Vamos a desbaratar el carrusel y después, con las piezas que queden, vamos a construir una narrativa mejor. Una pregunta que me parece mucho más interesante que la de qué carrera estudió el jefe. ¿Estamos entrando en una época en la que el principal desafío de las empresas tecnológicas dejó de ser producir tecnología y pasó a ser comprender, diseñar y gobernar sus consecuencias para los humanos?
El Conteo de Balas
Regresemos en el tiempo al New York 1943 de la Segunda Guerra Mundial. En el apartamento 401 del 118 West en Harlem funcionaba un cuartel que parecía más una oficina. Se llamaba el Statistical Research Group - SRG. Por sus escritorios pasaron algunas de las mentes más brillantes de los Estados Unidos. Allá trabajó Milton Friedman y George Stigler, ambos depositarios del premio Nobel de economía. El director de esta oficina, Allen Wallis, dijo en una ocasión que ese fue el grupo de estadísticos más extraordinario de la historia. El trabajo de este equipo era ponerle números a la guerra.
Entre el equipo de estadísticos estaba un man delgado de gafas, técnicamente era un extranjero de un país enemigo, no tenía autorización para ver los propios informes que él realizaba porque eran clasificados. Su nombre: Abraham Wald, nacido el 31 de octubre de 1902 en Kolozsvár, una ciudad que hoy conocemos como Cluj, en Rumania, pero que entonces era parte de Hungría, dentro del Imperio austrohúngaro. Era hijo de judíos practicantes, y como las escuelas húngaras tenían clases los sábados, sus padres decidieron educarlo en la casa. Ese pelaíto sin colegio posteriormente terminó doctorándose en matemáticas en la ciudad de Viena en 1931. Cuando los nazis anexaron Austria en 1938, Wald aprovechó una invitación para irse a los Estados Unidos, dejando atrás a casi toda su familia, quienes murieron en el Holocausto.
En agosto de 1943, en una sola operación contra las fábricas de Schweinfurt y Regensburg, los alemanes derribaron sesenta bombarderos B-17 de los 376 que fueron enviados a la misión. Las tripulaciones volaban con probabilidades mínimas de supervivencia, hoy nos parecerían operaciones de ruleta rusa. Debido a esto los militares buscaron blindar los aviones, con la dificultad de que el blindaje aumentaría el peso, a sabiendas de que un avión pesado es más lento, gasta más combustible y se convierte en un blanco más fácil. Pero la pregunta que los ingenieros aeronáuticos se hacían era: ¿dónde poner el poco blindaje que se podía cargar?
La historia que a algunos nos contaron en las clases de estadística decía que los oficiales revisaron los aviones que volvían de las misiones, contaron los agujeros de bala y notaron que se acumulaban en las alas, el fuselaje y la cola. La conclusión era obvia: blindar los aviones donde estaban los agujeros, pero Wald dijo que no, argumentando que los agujeros importantes eran los que no se ven, porque los aviones que recibieron esos disparos no regresaron para que alguien hiciera un inventario de huecos. Si los aviones que regresaban tenían los motores intactos, no era porque a los motores no les disparaban; era porque un tiro en un motor tumba un avión. Entonces recomendó blindar donde no había agujeros.
Ahora les voy a relatar la parte que a casi nadie le cuentan, y que para mí es la más bonita. Wald nunca escribió esa historia así, la versión que circula parece una fábula. Lo que sí hizo fue dejar una serie de ocho memorandos áridos como un desierto, con un título que no le haría ninguna gracia a los actuales community managers: A Method of Estimating Plane Vulnerability Based on Damage of Survivors, un método para estimar la vulnerabilidad de un avión a partir del daño de los sobrevivientes. ¿Por qué no era tan atractivo para el común de los mortales? Porque al abrir el documento se topaban con puras ecuaciones. No había dibujitos de aviones con puntos rojos, no frases heroicas. Según el matemático Bill Casselman, que revisó los documentos para la Sociedad Americana de Matemáticas, Wald ni siquiera le dijo a los militares qué hacer. El famoso avión punteado que nos han mostrado mil veces en presentaciones de PowerPoint es una invención moderna. Hasta la leyenda del sesgo de supervivencia sobrevivió por sesgo de supervivencia: como sucede con todos los mitos nos quedamos con la versión que se deja contar y la gente quiere escuchar.
Wald murió el 13 de diciembre de 1950, junto con su esposa, cuando en un avión de Air India en el que viajaban, se estrelló contra las montañas del sur de la India, tremenda ironía de la vida. Tenía cuarenta y ocho años, el hombre que dedicó su vida a pensar por qué los aviones no volvían terminó siendo parte de ellos. A nadie se le ocurriría escribir ese final en una novela, porque nadie lo creería, la realidad supera a la ficción.
Los Agujeros Del Carrusel
Volvamos a mirar el carrusel de LinkedIn con los ojos de Wald. ¿Qué estamos contando ahí? Yo diría que estamos contando los aviones que volvieron. Schultz, Wojcicki, Butterfield y Chesky son los bombarderos que aterrizaron en la base con las alas llenas de agujeros y la tripulación sonriendo para la foto. Pero ¿cuántos filósofos, historiadores y antropólogos intentaron dirigir una empresa y se estrellaron sin que nadie les hiciera un carrusel? ¿Cuántos se quedaron en el camino, cerrando su emprendimiento a los dieciocho meses, sin una charla TED que los recuerde? Los humanistas fracasados no publicamos feeds en LinkedIn, yo soy prueba de ello, un humanista sin feed y para el colmo de males, llorón, como ya me han llamado en varias ocasiones, por quejarme de lo duro que es hacer empresa en mi país.
Cuando uno busca datos en vez de anécdotas, el panorama se vuelve más difuso, más honesto y bastante menos viral. Patricia Flynn y Michael Quinn estudiaron a los CEOs de las 500 empresas del índice S&P en 2004 y encontraron que la formación en administración de empresas e ingeniería empataban en el primer lugar, cada área con una quinta parte de los jefes, economía viene de tercera con un nueve por ciento. Otro estudio sobre esa misma élite en 2005 encontró que poco más de una quinta parte había estudiado artes, humanidades o ciencias sociales, sin contar economía. Una revisión de los CEOs del Fortune 50 en 2019 encontró un empate casi perfecto: dieciocho con carreras STEM (Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas), dieciocho de artes liberales y dieciocho de negocios, más uno que no terminó la universidad.
Es decir, ni los ingenieros mandan solos, ni los humanistas son mayoría. La carrera de pregrado de un CEO dice tanto sobre su éxito como los agujeros de un avión que volvió de la guerra. Si le sumamos el detalle de que buena parte de esos jefes, vengan de donde vengan, terminaron haciendo un MBA, la discusión de “ingeniero vs. humanista” se vuelve casi que una pelea de barras bravas.
Hasta aquí, el cuento tiene un antagonista fácil: el carrusel bobito. Pero el verdadero antagonista de esta Toma es otro, más elegante y más peligroso. Es el determinismo del diploma, esa idea de que la carrera que uno estudió a los dieciocho años decide qué tan buen líder será a los cincuenta. Es un tema que vivo frecuentemente, sobre todo con los ingenieros que miran por encima del hombro a quienes estudiamos ciencias sociales, y lo usan los de ciencias sociales para vengarse con carruseles de LinkedIn, los dos están contando los huecos en los aviones equivocados.
Dicho esto, que la evidencia no alcance para la tesis del carrusel no significa que no haya una tesis, solo tenemos que formularla mejor.
Lo Posible y Lo Significativo
Vamos a formularla así, la pongo en negrita porque es la columna vertebral de todo lo que sigue: las ingenierías permiten construir lo que es técnicamente posible, mientras que las ciencias sociales ayudan a comprender qué resulta humanamente significativo. La estrategia empresarial necesita ambas.
Steve Jobs lo intuyó a su manera, el 2 de marzo de 2011, en el Yerba Buena Center for the Arts de San Francisco, ya flaco y enfermo, cerró el lanzamiento del iPad 2 con una idea que repetía desde hacía años: que en el ADN de Apple “technology alone is not enough”, que la tecnología sola no basta, que necesita casarse con las artes liberales y con las humanidades para ser significativa. Mientras sus competidores hablaban de procesadores y memoria, él hablaba de intuición y creatividad. Ojo pues, que Jobs no era ni ingeniero, ni humanista, es más, tenía remala fama de ser mala gente, además de que dejó la universidad, para meterse de asistente a clases de caligrafía. Otro avión que volvió, otro caso que no prueba nada por sí solo. Lo que sí prueba es que la frontera entre lo posible, lo significativo y lo simbólico se puede gerenciar.
Pero si quieren ver esa frontera de cerca, con el polvo y el ruido de la oficina, tenemos que ir a otro lugar y a otro año.
Esta historia la cuento cada que me preguntan qué hace un antropólogo metido en negocios. En 1979, los ejecutivos de Xerox tenían un problema con una fotocopiadora nueva, la 8200. Era una máquina sofisticada, llena de funciones y botones, diseñada por ingenieros brillantes, pero que la gente no la sabía usar, parecía haber sido diseñada para la NASA. Los clientes llamaban furiosos a soporte técnico, porque se frustraban con tanto botón y al final, se rendían. El problema terminó en el Palo Alto Research Center, el famoso PARC, el mismo laboratorio donde nacieron el computador personal moderno, la interfaz gráfica y la impresora láser.
Por esos pasillos andaba una estudiante de doctorado en antropología de Berkeley llamada Lucy Suchman. Había llegado a PARC casi por accidente y, según cuentan, ni siquiera había usado un computador. No era programadora, ni ingeniera, ni matemática, era antropóloga. La habían dejado entrar a PARC para estudiar cómo trabaja la gente en una oficina. Al llegar al lugar Suchman se obsesionó con la fotocopiadora, al punto que convenció a Xerox para que le dejara instalar una en un cuarto de PARC, la rodeó de cámaras de video y puso a parejas de personas a intentar hacer copias. Lo que ella vio cambió la manera como se diseñan las máquinas para siempre.
Los ingenieros habían diseñado la fotocopiadora suponiendo que la gente sigue planes: lee la instrucción, la entiende, la ejecuta, pasa a la siguiente. Suchman documentó que no era así. La gente no ejecuta planes; improvisa en contexto. Interpreta, adivina, se equivoca, le habla a la máquina, la empuja, la patea, se ríe, y vuelve atrás. El plan es apenas un recurso, no un guion. En 1987 publicó su tesis como libro, Plans and Situated Actions (obligatorio para todo antropólogo y mucho más para ingenieros), ella le metió etnografía a la interacción humano-máquina, fue tal el éxito que en 1989 cofundó en PARC el grupo Work Practice and Technology, donde antropólogos e ingenieros trabajaban codo a codo.
Su trabajo ayudó a que la etnografía entrara a las empresas de diseño y tecnología, donde hoy conviven investigadores de usuarios, diseñadores de servicio y planners: una paradoja, llamar planner a quienes desmontaron el plan (les recomiendo ver este video de uno de los fundadores de IDEO, en el foro mundial de creatividad del 2008, es una joya, si tienen más interés en el tema).
Fíjense en la simetría del tema con Wald. Los ingenieros de Xerox estaban contando los agujeros equivocados, concentrados en mirar la máquina, sus funciones, sus especificaciones. Suchman miró donde no había nada que medir: la cara de la persona frente al botón verde. A la fotocopiadora no le fallaba el motor; le fallaba la experiencia, ese encuentro, que no aparece en ningún plano técnico, el lugar exacto donde había que poner el blindaje.
Juntemos los Puntos
Si me quedo ahí, esta Toma se convertiría en otro carrusel, pero con mejores fuentes. Así que vamos a conectar la tesis.
Hoy el caso más incómodo para cualquiera que quiera usar a los humanistas como bandera es Alex Karp. Karp estudió en Haverford, un college de artes liberales, después hizo derecho en Stanford y luego se fue a Frankfurt, donde en 2002 se doctoró en teoría social con una tesis sobre la agresión en el mundo de la vida, ese concepto que la escuela de Habermas convirtió en religión (aquí no me den palo por citar a Habermas, no lo traigo a colación por sus posturas políticas, sino por sus ideas científicas). Disléxico, sin formación técnica ni de negocios, cofundó Palantir con Peter Thiel, que a su vez estudió filosofía en Stanford (otro humanista). En 2024 fue el CEO mejor pagado de una empresa pública en Estados Unidos, The Economist lo nombró CEO del año.
Con este par de locos, ¿gana el carrusel de los humanistas? No tan rápido, amigos. Karp es la prueba de que un humanista puede dirigir una de las empresas de tecnología más poderosas del planeta, ¡sí! Pero Palantir no se volvió Palantir por la teoría social de Karp, se volvió Palantir porque metió ingenieros dentro de las organizaciones de sus clientes, los metió al barro, a entender cómo trabajaba de verdad la gente que iba a usar el software, puso a los ingenieros a hacer etnografía. Lo que Palantir vende no es filosofía, es ingeniería con trabajo de campo usando antropología. En el fondo, es la misma Suchman con el presupuesto de un departamento de defensa. El humanista hace las preguntas, y los ingenieros en terreno desarrollan la respuesta.
Y en sentido contrario, ¡¡sí!! Como nuestra reina… están los casos inversos. Satya Nadella estudió ingeniería eléctrica en la India y ciencias de la computación en Estados Unidos. Cuando tomó Microsoft en 2014, la empresa tenía fama de ser una colección de feudos que se apuñalaban entre sí. Nadella escribió un libro, Hit Refresh, en el que la palabra que más pesa no es nube ni código, sino empatía (pero no empatía políticamente correcta, ojo con eso). Le dio la vuelta a la cultura de la compañía, un ingeniero con gafas de antropólogo.
Entonces, el asunto no es el diploma; sino el bilingüismo. Las empresas más grandes del mundo de la tecnología, son aquellas que saben hablar ingeniería/antropología. Los líderes que están moviendo la aguja hablan ambos idiomas. El de lo que se puede construir y el de lo que la gente va a hacer con lo construido. A unos les tocó aprender el segundo idioma después de graduarse, a otros el primero. Lo que no funciona es el monolingüismo, ni el ingeniero que cree que la gente es un bug, ni el humanista que cree que el código es un detalle de implementación.
Del Producto A La Consecuencia
Ahora sí, la pregunta mamelluda, como dirían en la costa colombiana. Durante dos siglos, la escasez de la economía industrial estuvo en la producción. Lo difícil era fabricar: el telar, la locomotora, el chip, el software. Quien sabía fabricar, mandaba, y por eso tenía sentido que los ingenieros llegaran a la cima. La Escuela de Minas de Medellín, fundada en 1887, no formó solo mineros: formó buena parte de la clase empresarial e industrial antioqueña del siglo XX, yo mismo pasé por ahí, soy un amago de ingeniero, por eso creo hablar ambos idiomas. Los ingenieros eran los sacerdotes de una época en la que construir era milagro.
Ese milagro se está abaratando a una velocidad que da vértigo. Yo lo vivo en carne propia: hoy opero XCOUTER prácticamente solo, con Claude Code como compañero de inmersión, y construyo en semanas lo que hace diez años me hubiera exigido un equipo de desarrollo y un año de nómina. No lo digo por presumir; lo digo porque es una señal débil que ya no es tan débil, porque se ha ido fortaleciendo. Cuando el código se vuelve barato, el cuello de botella se muda a otro espectro del negocio. Ya la magia no está en hacer las máquinas. Está en que la gente las quiera, las entienda, confíe en ellas, las adopte sin romper lo que funcionaba y no termine usándolas para lo que nadie las diseñó.
Los sapos (señales débiles) ya están saltando fuera del charco. Los laboratorios de inteligencia artificial copiaron el modelo de Palantir y hoy contratan ingenieros desplegados en terreno para acompañar a los clientes, porque descubrieron que un modelo brillante que nadie sabe integrar no vende. Las juntas directivas inventaron el cargo de Chief AI Officer, que en la mayoría de los casos es menos un cargo técnico que uno de traducción y gobierno. La regulación de la IA en Europa ya les exige a las empresas documentar riesgos humanos, no solo tiempos de respuesta. Daniela Amodei, presidenta de Anthropic, estudió literatura inglesa. Mustafa Suleyman, nombrado en 2024 al frente de Microsoft AI, dejó la carrera de filosofía y teología en Oxford a los diecinueve años. Ninguno de estos datos prueba la tesis, porque ya aprendimos con Wald a desconfiar de los aviones que vuelven. Pero juntos dibujan una tendencia: las preguntas que deciden el valor de una empresa tecnológica se están volviendo más preguntas sobre humanos, que preguntas sobre código.
Desde la antropología esto tiene nombre viejo. Toda tecnología que entra en una sociedad produce consecuencias que sus creadores no diseñaron: el carro inventó los suburbios, el celular inventó la ansiedad del visto, las redes sociales inventaron al influenciador. Durante dos siglos, esas consecuencias se dejaron al Estado, a los periodistas, a los académicos y, al final, a las víctimas. Lo que está cambiando es que la velocidad de la IA ya no deja ese margen. Una empresa que despliega agentes autónomos en millones de casas no puede esperar a que un antropólogo escriba un libro diez años después para saber qué hizo. Tiene que entenderlo antes, diseñarlo durante y gobernarlo después. Eso no es filantropía ni corrección política: es gestión de riesgo, es ventaja competitiva y es supervivencia del negocio.
Ahí es donde el Service Design deja de ser un taller de post-its de colores y se vuelve infraestructura. Diseñar el servicio completo, no solo el producto; mapear el viaje de la persona, no solo el flujo de datos; prever dónde se rompe la confianza antes de que se rompa. Es blindar donde no hay agujeros todavía.
Cuatro Cabinas Para 2040
Ahora viajaremos al futuro, cierren los ojos y viajemos a 2040. Imaginen cuatro empresas tecnológicas distintas, cuatro cabinas desde donde alguien pilotea. No sé cuál va a ganar; sé que las cuatro ya tienen las semillas sembradas hoy.
En la primera cabina se sienta el Ingeniero Bilingüe. Es el escenario más plausible y el más aburrido, lo cual en futurismo suele ser una virtud. El CEO sigue viniendo de las carreras técnicas, pero ninguna junta directiva lo contrata si no demuestra que sabe leer culturas, contextos y comportamientos. Las facultades de ingeniería, que se dieron cuenta tarde, meten etnografía y ciencias del comportamiento en el pénsum como antes metieron cálculo. El indicador a vigilar es simple: cuántos programas de ingeniería exigen trabajo de campo con usuarios reales para graduarse.
La segunda cabina es la del Traductor. Ahí la tesis del carrusel se vuelve realidad, pero por las razones correctas: como la IA hace buena parte de la ingeniería rutinaria, el valor escaso es entender mercados, culturas, regulaciones y miedos. Los CEOs de las empresas de IA aplicada vienen del diseño, la antropología, la psicología, el derecho. No reemplazan a los ingenieros; los dirigen hacia problemas que valen la pena. El riesgo de esta cabina es el humanista monolingüe, que habla bonito de la condición humana y no entiende por qué el sistema se cae los viernes.
La tercera es la más interesante para mí: el Gobernador de Agentes. En esta empresa, el trabajo del CEO ya no es producir, porque la producción la hacen flotas de agentes de IA coordinados. Su trabajo es decidir qué se le permite hacer a esas flotas, con quién, hasta dónde y con qué consecuencias. El organigrama tiene un consejo de consecuencias al lado de la junta, con antropólogos, ingenieros de seguridad, abogados y operadores sentados en la misma mesa. La pregunta ya no es “¿qué podemos construir?” sino “¿qué estamos dispuestos a que esto le haga a la gente?”
La cuarta es el comodín, la cabina vacía: el CEO Sintético. Una junta, en algún lugar del mundo, decide que las decisiones operativas las tome un sistema de IA, y deja a los humanos solo la legitimidad, el sentido y la cara frente a los clientes. Suena a ciencia ficción, pero recuerden que hace veinte años también sonaba a ciencia ficción que una máquina operara sola y tomara decisiones sin supervisión. Si esa cabina se llena, el papel humano en la cima queda reducido a lo que ninguna máquina puede firmar: la responsabilidad y el significado. Esas dos, curiosamente, son dos materias esenciales para las ciencias sociales.
Noten que en las cuatro cabinas pasa lo mismo: el centro de gravedad se corre de la máquina hacia sus consecuencias. Lo que va a cambiar es quién llevará el timón.
Colombia | El Doctor, el Ingeniero y el Antropólogo
Traigamos esto a nuestro patio, porque los colombianos tenemos una relación muy particular con los diplomas. En nuestras familias, el título de ingeniero se pronuncia con mayúscula, y al ingeniero le dicen “doctor” aunque no tenga doctorado. Al que estudia antropología, en cambio, le hacen la pregunta de rigor en la primera Navidad: “¿Y eso con qué se come?”. Muchos nos hemos pasado la vida contestándola. Yo terminé contestándola fundando empresas, escribiendo libros y haciendo FUTOPIX.
La ironía es que Colombia tiene una ventaja que no está sabiendo cobrar. Somos un país donde el contexto lo es todo, donde la misma tecnología funciona en Bogotá y fracasa en Quibdó, donde un servicio digital tiene que convivir con la informalidad, la desconfianza institucional, la abuela que no sabe usar la clave dinámica y el vecino que vende minutos en la esquina. Quien aprende a diseñar tecnología para la complejidad colombiana aprende a diseñarla para casi cualquier lugar del mundo. Esa es una competencia exportable, y la tenemos regada en universidades públicas, en agencias de investigación de mercados, en consultorías que nadie mira o que muchos desprecian porque sufrimos del síndrome de los ojos azules (a mí sí que me pasó esto, tal vez una de las razones por las que me dicen llorón).
Si el próximo gran CEO del mundo no necesariamente será ingeniero, el próximo gran CEO latinoamericano podría ser alguien capaz de entender por qué la gente desconfía, negocia, improvisa y se reinventa todos los días. Es decir, alguien que pase por el campo antes que por la oficina. En esto, el país del rebusque tiene más horas de vuelo que Silicon Valley.
Blindar Donde No Hay Agujeros
Volvamos al apartamento de Harlem. Abraham Wald nunca supo mucho de aviones; sabía de probabilidades. Su genialidad no fue técnica en el sentido estricto: fue mirar el problema desde donde nadie lo estaba mirando, desde la ausencia. Wald era un matemático haciendo el trabajo de un antropólogo: preguntando por los que no estaban en la foto. Aquí les pago la deuda que les dejé con Bateson. Lo que hizo Wald fue encontrar una diferencia, la que había entre los aviones que volvieron y los que se quedaron en el camino. Esa diferencia fue la idea. Suchman hizo lo mismo con la fotocopiadora: vio la diferencia entre el plan de los ingenieros y lo que la gente hacía de verdad frente a la máquina. Ahí está el ciclo Pensar / Hacer. El ingeniero monolingüe se queda en el primer dibujo, el árbol perfecto con cada hoja en su lugar. Quien piensa en categorías llega al manzano. El líder bilingüe es el que alcanza a pintar el bosque tropical, con sus relaciones, sus plagas, sus lluvias y la gente que vive debajo.
Las empresas tecnológicas de hoy se parecen a esos oficiales de 1943. Inspeccionan con lupa lo que regresa: los benchmarks, la velocidad de los modelos, las líneas de código, las métricas del tablero y blindan ahí. Mientras tanto, los aviones caen por tiros que no aparecen en ningún informe: la confianza que se pierde, el empleado que deja de entender su trabajo, el usuario que se siente vigilado, la comunidad que se organiza en contra, la consecuencia que nadie diseñó. Los motores de la próxima década no están en la tecnología. Están en la gente que la va a usar, y esos agujeros solo los ve quien sabe mirar lo que no está.
No sé si el próximo gran CEO será ingeniero, antropólogo, diseñador o un bicho raro que estudió todo a la vez, tal vez un robot. Lo que sí sé es que va a tener que hacer lo que hizo Wald con un lápiz y lo que hizo Suchman con una cámara de video: observar en el sentido estricto de la palabra donde no hay agujeros, para tener el coraje de recomendar blindar ahí.
La buena noticia es que esa competencia no se hereda con el diploma. Se entrena, se puede empezar esta misma semana, solo basta salir de la comodidad del escritorio para hacer la mejor encuesta de todas, como decía Horacio Serpa, la encuesta de carne y hueso.
El futuro no es de quien construye lo que es posible. Es de quien entiende lo que lo posible le hace a la gente.
Tarea para la semana: escojan una tecnología que usen todos los días en su trabajo y pregúntense dónde están sus “aviones que no volvieron”: quién la dejó de usar, quién nunca la entendió, quién salió perjudicado sin aparecer en ningún reporte. Escríbanlo en su diario de campo.
Respóndanme en los comentarios la pregunta de la semana:
¿Cuál es el agujero que tu empresa no está viendo?
Si esta Toma te dejó pensando, compártela con ese amigo ingeniero que cree que la gente es un error de usuario y con esa amiga socióloga que cree que el código es para otros. Los dos la necesitan, y ojalá se tomen un café juntos.
FUTOPIX | Futurismo para gente despierta. Si llegaste hasta aquí y todavía no te has suscrito, hazlo: es gratis, es un clic, y lo escribe un antropólogo que todavía está contando los aviones que no volvieron.
¡Gracias por leer y compartir!
GabrielBedoya.com
INFOGRÁFICO
FUENTES
· Abraham Wald, “A Method of Estimating Plane Vulnerability Based on Damage of Survivors”, Statistical Research Group, Columbia University, 1943 (reimpreso como Center for Naval Analyses Research Contribution 432, 1980)
· Marc Mangel y Francisco Samaniego, “Abraham Wald’s Work on Aircraft Survivability”, Journal of the American Statistical Association, 1984
· Bill Casselman, “The Legend of Abraham Wald”, American Mathematical Society Feature Column, 2016
· W. Allen Wallis, “The Statistical Research Group, 1942–1945”, Journal of the American Statistical Association, 1980
· Patricia Flynn y Michael Quinn, “Economics: A Good Choice of Major for Future CEOs” (CEOs del S&P 500 en 2004), The American Economist, 2010
· “A Study of S&P 500 CEOs in 2005”, Journal of Business & Economics Research, 2010
· “Success beyond STEM: an analysis of educational background of the Fortune 50 CEOs”, Higher Education, Skills and Work-Based Learning, 2021
· Steve Jobs, evento de lanzamiento del iPad 2, San Francisco, 2 de marzo de 2011
· Lucy Suchman, Plans and Situated Actions: The Problem of Human-Machine Communication, Cambridge University Press, 1987, y Human-Machine Reconfigurations, 2007
· Perfil de Lucy Suchman, Lancaster University
· Alexander C. Karp, Aggression in der Lebenswelt, Goethe-Universität Frankfurt, 2002
· Alexander C. Karp y Nicholas W. Zamiska, The Technological Republic, 2025
· The Economist, CEO del año 2024
· Satya Nadella, Hit Refresh, 2017
· Gregory Bateson, Pasos hacia una ecología de la mente, Lohlé, 1976 (Steps to an Ecology of Mind, 1972)
· Universidad Nacional de Colombia, sede Medellín, sobre la historia de la Escuela Nacional de Minas (1887)
· Perfiles públicos de Daniela Amodei (Anthropic) y Mustafa Suleyman (Microsoft AI, 2024)
· Reglamento (UE) 2024/1689 de Inteligencia Artificial
Nota: La versión popular del avión punteado de Wald es una ilustración posterior; sus memorandos originales son técnicos y no incluyen recomendaciones explícitas a los militares.